Il gruppo in azienda: una storia sempre nuova


Un gruppo è un insieme di persone che si riunisce in un luogo per perseguire finalità comuni, esplicite o implicite, ed è caratterizzato dalla necessità di interdipendenza tra gli individui e dal bisogno di appartenenza.

La definizione di gruppo appare strettamente connessa alla vita di un progetto.

 

Il gruppo e le fasi

Ogni gruppo ha un suo ciclo di vita assolutamente funzionale al raggiungimento dell’obiettivo.

Nel 1977 Bruce Tuckman teorizzò il suo modello delle dinamiche di gruppo.

Il modello definitivo, integrato anche da fonti successive prevede sei fasi di sviluppo:

  • forming (periodo della costituzione);
  • storming (da storm, tempesta: periodo del conflitto);
  • norming (periodo normativo);
  • performing (periodo della prestazione)
  • adjourning (periodo della sospensione)
  • mourning (morte del gruppo).

La maggior parte delle aziende nel nostro paese adotta un modello organizzativo di tipo funzionale gerarchico, talvolta a matrice; la struttura organizzativa per progetto è tipica di realtà che si muovono in settori innovativi.

La maggior parte degli uffici sono gruppi stabili negli anni, in cui i rapporti si consolidano cristallizzando modalità relazionali e rancori personali che possono essere veri impedimenti per la crescita individuale e per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Come in ogni rapporto di lunga data è necessario trovare nuovi stimoli e motivazioni, per risolvere i conflitti e ripartire da zero. Questa sfida ambiziosa non è solo per il leader, si tratta di un obiettivo per ogni membro del team e dell’azienda stessa.

Il gruppo, una questione di ruoli

Meredith Belbin ha categorizzato i ruoli all’interno di un team. Ciascun membro assume un ruolo differente nella struttura di un gruppo ma potenzialmente ognuno ha la possibilità di giocare due o tre ruoli differenti.

Il ruolo naturalmente assunto da un individuo in uno specifico gruppo può essere differente da quello che lo stesso individuo sperimenta in un gruppo diverso.

I ruoli nella teoria di Belbin sono nove:

  1. Creativo/Plant
  2. Ricercatore di risorse/Resource investigator
  3. Coordinatore/Co-ordinator
  4. Timoniere/Shaper
  5. Valutatore/Monitor evaluator
  6. Sostenitore del team/Teamworker
  7. Realizzatore/(Implementer
  8. Perfezionatore/Completer-finisher
  9. Specialista/Specialist

e sono complementari ed essenziali.

Charles Margerison e Dick McCann, sviluppando le teorie della personalità di Jung, hanno proposto l’analisi dei ruoli nel team secondo lo schema della Team Wheel

Esiste una struttura archetipica nella composizione di un team, intorno a questo schema il gruppo si struttura.

Mescolare le carte può portare una ventata di novità in un gruppo consolidato?

 

Il gruppo in azienda dopo la crisi

Allo scenario teorico si aggiunge il dato di cronaca: i pesanti progetti di ristrutturazione hanno cambiato la fisionomia dei gruppi aziendali originari, ma non sempre sono state propulsivi per lo sviluppo o per la produttività.

Gli organici, ridotti all’osso, sono composti da specialisti, sgobboni o risorse accanitamente orientate al risultato. I dipendenti “sopravvissuti” sono concentrati sulla performance individuale a discapito del risultato team. La crisi ha esaltato in ogni dipendente il rigore e la produttività, mentre creatività e inventiva sono stati “silenziati”.

 

Il gruppo e la nuova risorsa

L’inserimento di una nuova risorsa (quando si assume) è un’opportunità per il gruppo. È importante che la job description della posizione sia completa di note relative al team al quale la risorsa è destinata.

Il leader di funzione deve analizzare il team e riflettere sul tipo di apporto necessario per rilanciarlo.

Un team demotivato e poco incline alla collaborazione trarrà beneficio dall’innesto di un Sostenitore del team/Teamworker, un Valutatore/Monitor evaluator per osmosi porterà precisione nelle attività mentre un Ricercatore di risorse/Resource investigator spingerà verso soluzione innovative (anche nella risoluzione di annosi conflitti relazionali).

E’ l’alba di una nuova fase forming: non un fenomeno di rigenerazione ma la costituzione di un nuovo gruppo.

Successivamente il team dovrà trarre dall’esperienza una valida lesson learnt, che garantirà di rigenerarsi dopo ogni fase mourning. Rinascere non dalle proprie ceneri ma dalla consapevolezza di poter lasciare spazi e ruoli differenti agli individui e di poter far tesoro delle caratteristiche di tutti i suoi membri.

 

Angela Salvatore

2 luglio 2018

Dedico questo articolo ai miei colleghi di lunga data, ai nuovi colleghi e ai giovani collaboratori ospiti in ufficio.

 

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