Oltre i limiti del Job Crafting

Nel mio precedente articolo ho parlato dei benefici che i lavoratori possono avere  assumendo  comportamenti di job crafting e dei vantaggi che possono portare alle organizzazioni in cui operano.

Bisogna tuttavia evidenziare che gli studi sul job crafting in azienda sono ancora oggi molto frammentati e non hanno prodotto strumenti operativi in grado di indirizzare verso buone pratiche, sia rivolte ai manager  che ai lavoratori. Amy Wrzesniewski, professore di Comportamenti Organizzativi alla Yale School of Management, introduce per la prima volta nel 2001  il concetto di to craft,  letteralmente “creare, manipolare”,  applicato al tema del lavoro dipendente.

IL ROVESCIO DELLA MEDAGLIA

Una definizione estesa di Job Crafting potrebbe essere: insieme di comportamenti proattivi messi in atto dalle persone per bilanciare e allineare il posto di lavoro alle proprie preferenze, motivazioni e passioni.

Ma, sebbene la capacità delle persone di avvicinare le modalità lavorative alle proprie attitudini sia di per sé positivo, all’interno di un’organizzazione le cose possono essere più complicate. Occorre considerare infatti che la definizione di una mansione, tipicamente operata dal manager  attraverso un approccio top‐down, assume modificazioni da parte del lavoratore attraverso un approccio bottom up, generando così un maggior grado di complessità nella  definizione delle  attività stesse,  e nella capacità di verificarne l’andamento e gli effetti sull’organizzazione.

Le precondizioni di un job crafting efficace

La pratica di job crafting può generare risultati  positivi o negativi sia per gli individui che per l’organizzazione, secondo la capacità dei manager di gestire la complessità e  generare un ambiente che stimoli atteggiamenti positivi nei lavoratori.

Ciò  può avvenire solo attivando i manager sulla capacità di avere una visione e di saperla trasmettere ai propri collaboratori, oltre che di saper creare con loro delle relazioni stabili. Il  job crafting infatti può consentire di ottenere ottimi risultati dai dipendenti qualora  i manager riescano a comunicare in modo chiaro ai propri collaboratori gli obiettivi.

Precondizione  essenziale è che l’organizzazione  fornisca  le adeguate job resource al dipendente, ovvero quegli aspetti fisici, sociali ed organizzativi che sostengono il lavoratore nella sua crescita professionale, quali:

  • la sicurezza sul lavoro
  • la garanzia di uno stipendio
  • la possibilità di crescita e formazione
  • relazioni sociali supportive
  • feedback positivi.

Altro fattore essenziale è che le job demand e cioè gli aspetti fisici e socio-organizzativi che richiedono al lavoratore  costi fisici e mentali come ad esempio:

  1. le condizioni ambientali
  2. il carico di lavoro
  3. le interazioni emotivamente impegnative

mantengano livelli moderati  al fine di permettere al lavoratore di svolgere al meglio i compiti assegnati e stimolare indirettamente pratiche di job crafting .

IL FATTORE TEMPO

Allo stato attuale non esiste ad oggi un modello di cultura organizzativa in grado di garantire le attività di job crafting. Non esiste manualistica che dia strumenti operativi per indirizzare i comportamenti dei singoli lavoratori, per cui i rischi di  job crafting dannoso da parte di questi ultimi, ne rende difficile l’applicazione generalizzata. Non esistono neppure  strumenti rivolti ai manager per gestire la modificazione proattiva  da parte dei lavoratori, in quanto le attività di job crafting si realizzano molto spesso senza la piena consapevolezza dei manager.

La ricerca, a questo punto, potrebbe provare a quantificare gli effetti più significativi sull’organizzazione con un focus orientato alle performance e, allo stesso tempo, considerare il fattore tempo. Sarebbe infatti  utile applicare studi longitudinali per evidenziare le modificazioni nel comportamento dei lavoratori nel tempo.

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