Prysmian, una comunità d’intenti

Trentamila dipendenti sono come gli abitanti di una piccola città. Sono, più precisamente, una comunità multiculturale, che non vive in un solo luogo ma sa di avere obiettivi comuni e un forte senso di appartenenza. Il cuore – anzi, l’headquarter – di questa comunità si trova accanto all’Hangar Bicocca, a Milano Nord, in un meraviglioso stabilimento di vetro, legno e verde acceso, dove la luce entra e diventa protagonista.

Prysmian è un’azienda leader mondiale nel settore della produzione di cavi per applicazioni nel settore dell’energia e delle telecomunicazioni e di fibre ottiche. Da circa due anni ha lasciato i vecchi uffici per darsi una veste nuova non solo nell’architettura ma anche nell’approccio al lavoro, alle relazioni, all’ambiente.

La costruzione di una comunità

Fabrizio Rutschmann

Mentre Fabrizio Rutschmann parla, quei 30 mila dipendenti sparsi in 112 stabilimenti nel mondo sembrano essere nell’ufficio accanto a lui. Il Chief HR Officer, che è poi il responsabile delle risorse umane, ci dà appuntamento in uno degli uffici al secondo piano, con grandi tavoli e grandi vetrate, schermi digitali e poltroncine bianche a vista, una cucina comune, una libreria e nessun cestino, perché email, piattaforme digitali e riunioni possono evitare lo spreco e favorire l’incontro. Un open space ecosostenibile che sembra una serra accogliente, priva di barriere fisiche e quindi anche mentali.

“È un lavoro faticoso – esordisce Rutschmann – perché le persone ti seguono per motivi materiali ma anche intangibili, e bisogna ricambiare con un management trasparente. Immaginate centinaia di manager sparsi per il mondo, che guidano una comunità che parla 35 lingue diverse: sono i primi da coinvolgere, ma non è che se dici le cose qui a Milano le cose automaticamente sono di tutti. Occorre fare un grande sforzo di trasparenza sugli obiettivi, includendo tutti, ad ogni livello, in modo diretto”.

Strategie, non tattiche

Rutschmann ci parla della scelta di avviare un piano di azionariato diffuso, che oggi conta quasi il 50% dei dipendenti come azionisti. Al base non c’è solo un approccio economico, ma innanzitutto una scelta di condivisione e di fiducia della strategia aziendale.

“I primi a dover essere molto interessati al futuro della fabbrica sono gli operai che ci lavorano, perché sono, purtroppo, anche i primi a pagare il conto, se l’azienda non va. Attualmente il parco azionisti è frammentato, fra 350 fondi di investimento e 10mila soci. Lo abbiamo chiamato “Say Yes”, per avvicinare i dipendenti alla partecipazione in un mercato di capitali, con un’ottica di accumulo a lungo termine”.

Per fronteggiare il rischio, presente anche in una comunità tanto estesa, di entrare in un meccanismo di eccessiva omologazione, l’azienda lancia un monito: think out of the box. Un modo inglese molto efficace per invitare a mettere il piede fuori dalla zona di comfort. “Non bisogna mai dare per scontato che se hai risolto un problema in un certo modo, quello sia sempre quello giusto. C’è sempre un outsider che ti può superare: e allora diffondiamo l’idea di poter sempre vedere nuovi punti di vista. Impariamo anche dai paesi che sanno innovare di più, come gli Stati Uniti o l’Asia, dove è premiante essere uno spirito libero. Però gli italiani sanno essere geniali, spesso più di chiunque altro: credo che ci manchi la capacità di trasformare l’idea in esecuzione, in realtà. In questo senso anche la Cina può insegnare molto, oggi è l’università della competizione, un paese che produce ingegneri senza sosta, una grande nave che guarda molto lontano e ha ben chiaro l’obiettivo”.

Felicità: results & relations

Una domanda immancabile è quella sulla felicità, che arriva per ultima e racchiude tutte le altre. “Sono convinto che il primo motivo per cui si va a lavorare felici sia il piacere di stare insieme alle persone, al capo, ai colleghi. Ma, individualmente e come team, è altrettanto fondamentale avere una sfida ogni giorno, far parte di un progetto che ha in sé una sfida. Alla fine nella vita quello che assapori di più è quello per cui hai faticato e che non ti è caduto dall’alto, ed è una sfida intellettuale, personale, sociale. E terzo ma non ultimo motivo per essere felici è sentirsi a casa anche quando si è al lavoro: quando il divario tra casa e lavoro si allarga, a livello di sensazioni e ambiente, tanto più ci si sente persi, poco appagati, poco orgogliosi. Organizziamo family day per aprire le porte alle famiglie, mostrare ai figli dove lavorano i genitori, far sentire tutti ambasciatori di un mondo che lavora per il futuro di tutti”.

Cercasi ragazze STEM!

La sede che ha trovato ispirazione nel modello Google, adesso si sta riempiendo di contenuti, di iniziative volte al benessere, di piccoli e grandi gesti di welfare. Il 30% delle donne forma il totale della forza lavoro di Prysmian, nel management si ferma al 6% per motivi che non sono solamente imputabili ad una rigidità culturale diffusa ma anche alla storia e al settore, quello formato da un’industria di ingegneri che sono spesso ruoli scelti da uomini. La sfida è globale e punta ad un raddoppio del management femminile entro il 2020, traguardo molto vicino. “Serve una pipeline interna: stiamo lavorando a programmi che prevedano che il 40% delle acquisizioni sia donna, che abbia un background tecnico, scientifico ed economico”. Naturalmente, il resto dipende dalle donne stesse, che questi percorsi devono avere il coraggio di sceglierli. La strada è complessa ma piccoli segnali ci sono, intanto un’azienda come questa lavora anche per garantire aiuti pre e post maternità, incentivi importanti alla base di una scelta di vita.

L’altro tema all’ordine del giorno è lo smart working, che diventa sia filosofia sia necessità. “Lavoriamo in un mercato esteso con tutti i fusi orari, quindi la flessibilità è implicita. Le persone la richiedono in molti paesi ormai, come nel Nord Europa e nei paesi anglosassoni, dove il work-life balance è ampiamente interiorizzato dal sistema. Se crediamo che i nostri dipendenti diano il meglio di sé, sono il primo ad andare incontro a loro per aiutarli a risolvere il tema del bilanciamento, è nell’interesse della comunità e soprattutto non è un costo, serve ad avere il meglio di cuore e impegno delle persone.

Se l’azienda fa il massimo – conclude Rutschmann – le persone faranno il loro meglio. Così funziona la fiducia”.

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